Conceitos Orçamentários

O orçamento empresarial e o seu papel

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Diversos livros e artigos que tratam do assunto orçamento empresarial apresentam definições que o caracterizam como uma ferramenta de alocação de gastos. Esta é uma característica que realmente pode ser atribuída ao orçamento empresarial, no entanto, o seu papel nas organizações é maior.

Nem todas as empresas têm o mesmo modelo de gestão e estão no mesmo nível de maturidade, fazendo com que o uso do orçamento também possa ser diferente em cada uma.

Existem empresas que alcançaram tamanho grau de desenvolvimento organizacional que contam com complexas estruturas organizacionais que vão desde centros de custo até conselhos de gestão, programas de planejamento de longo prazo e processos de planejamento de controle formais. Por outro lado, diversas outras estão em fase inicial de organização de estrutura de planejamento e controle, buscando a melhor forma de visualização de seus resultados, os métodos mais adequados de controlar os desempenhos das áreas e uma forma adequada de planejar para melhorar a sua gestão financeira de curto e médio prazo.

São situações completamente diferentes e, consequentemente, fazem com que a utilização do orçamento seja também bastante distinta.

No caso das empresas que tem um processo mais sofisticado é comum que se encontrem não somente um tipo de orçamento, mas dois. O orçamento do planejamento estratégico e o orçamento anual propriamente dito, os quais apresentam características e finalidades distintas.

No orçamento do planejamento estratégico, o que se busca é a avaliação prévia e diminuição do risco nas decisões a serem tomadas, uma vez que os gestores responsáveis sabem que uma escolha equivocada pode significar graves consequências para o negócio. Quanto à estrutura, neste orçamento, a visualização das projeções geralmente é de longo prazo, lembrando que longo prazo pode não ser o mesmo conceito para todas as empresas pois enquanto em uma mineradora o longo prazo possa ser mais de 20 anos, para uma empresa de tecnologia, 5 anos talvez seja um prazo considerado razoável.

O risco é o principal componente que define a utilização do orçamento do planejamento estratégico. Na elaboração dos planos de longo prazo o futuro está totalmente em aberto, havendo a possibilidade de que todo o negócio seja modificado. Em muitos casos, as alterações do mercado podem fazer com a empresa seja obrigada a rever todo o seu negócio por questão de sobrevivência.

Este orçamento possibilita que algumas das grandes consequências da implementação da estratégia sejam testadas antecipadamente, observando eventuais falhas ou limitações que impossibilitem o direcionamento inicial ou exijam modificações na estratégia.

Neste processo pode-se descobrir antecipadamente que o plano estratégico, da forma como apresentado, não poderá ser realizado por gargalos logístico, indisponibilidade de matérias primas, limitação de pessoal, ausência de capacidade de produção ou qualquer outro fator que inicialmente não tenha sido observado devido à complexidade dos negócios. Algumas destas visualizações extremamente importante não tem relação com alocação de recursos, mas sim com aspectos comerciais e operacionais do negócio.

Ainda com relação ao aspecto risco, atualmente existem diversas ferramentas de análises estatísticas que podem ser inseridas nos modelos orçamentários e que possibilitam fazer avaliações prévias da incerteza envolvida nas decisões estratégicas.

Na avaliação, por exemplo, de grandes projetos de investimento inseridos na definição da estratégia empresarial, normalmente se utilizam indicadores financeiros tais como TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente líquido) para a tomada de decisão. A lógica envolvida neste processo é avaliar se o indicador está acima ou abaixo de uma referência mínima de aprovação, mas neste processo não se questiona a probabilidade de que o indicador financeiro adequado seja atingido. Estas ferramentas fornecem este tipo de avaliação, pois muitas vezes é mais importante saber qual a probabilidade de que um resultado financeiro aconteça que conhecer o seu valor específico baseado em um cenário definido de projeção.

Todos estes processos brevemente descritos envolvem decisões de longo prazo suportadas por um orçamento empresarial, mas não por um orçamento anual que geralmente as pessoas estão habituadas a se relacionar no dia a dia.

Devido à suas demandas e características específicas, ele requer flexibilidade na alteração das estruturas de projeções para a realização de simulações de novos cenários de negócio, projeções de longo prazo e estrutura mais resumida de modo a refletir as tendências. Quanto à estrutura, geralmente tem-se um plano de contas restrito (contando com contas macro que procuram refletir as consequências da estratégia em avaliação) e períodos de projeção fechados em anos.

O papel do orçamento do planejamento estratégico é o de apoiar o processo de tomada de decisão, avaliação de estratégia, mensuração de riscos envolvidos e não propriamente a alocação de recursos, apesar de que indiretamente esta acabe ocorrendo de maneira macro pois os direcionamentos para cada uma das áreas relevantes para a execução da estratégia são originados deste processo.

Esta etapa do planejamento empresarial ocorre antes do início do planejamento anual e é a partir dele que as grandes metas orçamentárias são derivadas.

Finalizada a definição da estratégia e contando com o orçamento do planejamento estratégico, inicia-se a etapa de elaboração do orçamento anual, o qual apresenta algumas características distintas.

Na verdade, em processos como este, as grandes decisões já foram tomadas no planejamento estratégico e o que se propõe neste momento é que as metas sejam desdobradas em planos menores que sejam factíveis operacionalmente e que levem aos resultados estabelecidos.

No orçamento anual o foco são os planos das áreas de negócio, que podem ser desde centros de custo até unidades de negócio mas elaborados de maneira integrada e complementar. Neste momento ocorre o estabelecimento das metas individuais e da definição dos gastos de maneira detalhada, bem como dos recursos destinados aos projetos de investimento. Este é um processo muito mais apurado que o anterior e normalmente requer a participação de grande parte dos gestores de diversas as áreas da organização.

A sua estrutura é diferente da presente no orçamento do planejamento estratégico pois o período de projeção normalmente se restringe à um ano, com plano de contas que representa todos os grupos de gastos do negócio, detalhamento em meses e alguns casos em semanas, aberturas por centros de custos, regiões, grupos de produtos e qualquer outra que faça sentido para o modelo de gestão e entendimento do negócio da empresa.

Podem-se observar como papéis do orçamento anual, ser uma ferramenta para realizar o desdobramento do planejamento estratégico em planos operacionais para execução, o controle da execução destes planos e avaliação de seus resultados, o detalhamento dos projetos de investimento, avaliação do desempenho das áreas e gestores e, finalmente, a alocação das verbas paras as diversas áreas de atuação da empresa seguindo as premissas definidas no orçamento do planejamento estratégico.

Nesta breve descrição deste processo de planejamento, praticado geralmente por empresas de grande porte, observa-se uma utilização muito mais abrangente que a definição quanto a alocação de alocação de recursos.

Por outro lado, esta não é a realidade da grande maioria das empresas de nosso pais.

Muitos negócios estão em fase inicial de criação de processos de planejamento e controle, sendo as características do papel do orçamento empresarial distintas.

Em geral, nestes casos não se tem um planejamento estratégico formal e os grandes direcionamentos são gerados pelos gestores de maneira não estruturada. Desta forma, não se observam dois orçamentos, mas somente o anual que assume papéis principais diferentes, mas da mesma maneira, extremamente importantes para o negócio. Através dele surge a possibilitadade de visualização das consequencias dos direcionamentos no negócio, bem como de controlar a utilização dos recursos muitas vezes escassos.

A sua utilização permite que se compreenda de maneira ampla os relacionamentos entre as diversas atividades executadas pela empresa e a sua importância para que os objetivos gerais sejam atingidos.

O orçamento anual em empresas neste estágio de maturidade possibilita antecipar eventuais problemas de gestão para que sejam resolvidos de maneira mais tranquila e eficiente. Permite que planos de investimento sejam adequadamente avaliados, oferece a possibilidade de uma gestão de caixa mais eficiente seja colocada em prática, ou seja, possibilita uma melhor compreensão do negócio como um todo.

O direcionamento de recursos limitados para as diversas áreas e atividades é um grande benefício para apoiar o crescimento das empresas que se enquadrem neste nível de maturidadede forma segura e ordenada, além de possibilitar o acompanhamento dos gastos para corrigir desvios na operação.

Em resumo, utilizando estas duas realidades distintas como exemplo, pois existem outras intermediárias, pode-se concluir que considerar o orçamento empresarial como uma ferramenta de alocação de recursos e controle de gastos é limitar o seu papel na gestão. Na verdade, podem existir dois tipos distintos de orçamento em uma mesma organização – o estratégico e o anual –  sendo que, em conjunto, alguns dos seus principais papéis são apoiar a definição dos planos estratégicos, aumentar a visualização do risco no processo de tomada de decisão, apoiar o desdobramento da estratégica do negócio em planos que sejam operacionais, apoiar a definição de projetos de investimento, alocar recursos para as diversas áreas e atividades do negócio, acompanhar e controlar os gastos e resultados além de avaliar os resultados em geral.

Saiba mais:

Como desdobrar a estratégia em metas orçamentárias

A diferença entre elaborar um orçamento Bottom-up e Top-down

Simulação de Monte Carlo e o Orçamento Empresarial

Orçamento do Planejamento Estratégico – Flexibilidade e redução de risco

Prof. Dr. Louremir R. Jeronimo

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