Análises Gerenciais

Melhorando o planejamento e controle de gastos com o Orçamento Matricial

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Um dos principais problemas para as empresas em geral é conseguir elaborar um eficiente controle de seus gastos para evitar desperdícios derivados de ineficiências ou de investimentos de recursos  de forma totalmente desalinhada com a sua estratégia. Entre os dez tipos de processos e orçamentos empresariais, tem se observado grande adoção do chamado orçamento matricial ou gerenciamento matricial de despesas (GMD) para ajudar nesta necessidade.

O conceito de gestão matricial surgiu na década de 60 quando teve início a industria aeroespacial com foco na gestão de projetos, sendo a sua metodologia posteriormente transferida para a administração de gastos e facilitação de alinhamento estratégico.

Para a elaboração do orçamento matricial, a empresa deve inicialmente realizar a análise detalhada dos seus dispêndios e agrupá-los por semelhança. Estes agrupamentos são feitos com base em contas contábeis e recebem o nome de pacotes.

Uma empresa pode, dependendo de suas características, criar diversos pacotes de gastos, tais como:

  • Recursos humanos;
  • Gastos com viagens;
  • Gastos administrativos;
  • Gastos com manutenção.

Em seguida, para a implantação da gestão matricial, devem ser definidas as entidades, as quais representam unidades de controle de gastos que participam do processo orçamentário. Estas podem ser centros de custos, gerências, unidades ou mesmo empresas pertencentes a um grupo.

Diferentemente de processos tradicionais, no orçamento matricial deve ser definido um responsável para cada pacote de gasto, o qual responderá por toda a empresa ou grupo, independentemente da quantidade de áreas ou filiais existentes.

Este responsável, que normalmente recebe o nome de dono ou gestor de pacote, tem a tarefa de coordenar e controlar os gastos em todos os níveis de responsabilidade da empresa, ou seja, tem uma visão geral do tipo de dispêndio, independentemente das suas subdivisões. Cabe a ele a responsabilidade de planejar e controlar os valores do pacote para toda a organização e também de garantir o seu alinhamento estratégico com as diretrizes da empresa ou controladora do grupo.

Após a definição do pacote de gasto e de seu responsável geral, para cada uma das áreas identificadas como entidades é atribuído um responsável local, sendo a sua função elaborar a previsão de gastos da unidade e realizar o seu efetivo controle, mas sempre em conjunto com o responsável pelo pacote geral.

Desta forma, tem-se uma responsabilidade cruzada, origem do nome matricial. Para cada gasto objeto de controle podem ser observados dois responsáveis, ou seja, o primeiro tem a gestão dos gastos relativos ao pacote em toda a empresa ou grupo, enquanto o segundo tem a visão limitada à sua entidade. Este cruzamento de responsabilidades pode ser observado na figura abaixo:

Orçamento Matricial

Com a utilização do orçamento matricial, a empresa passa a contar, para cada um dos grupos de gastos relevantes (pacotes), sempre com duas pessoas trabalhando em seu planejamento, realizando o seu controle e, principalmente, sendo responsabilizadas por eventuais desvios.

A administração dos gastos nesta metodologia de planejamento e controle tende a ser mais eficiente que em processos tradicionais devido à combinação de visões. Enquanto o gestor da entidade tende à observar os detalhes e particularidades de sua operação, o dono do pacote tem a visão geral, permitindo que comparações sejam realizadas entre as diversas unidades e oportunidades de melhoria compartilhadas na empresa como um todo.

Quando se trata da gestão de gastos em grupos empresariais, o alinhamento estratégico entre as empresas que os compõem tende a ser um problema adicional. Em diversas situações, as companhias pertencentes ao grupo têm administração independente e atuam em distintos negócios, dificultando que diretrizes de globais sejam implementadas de maneira harmônica. Em casos como este, a atuação do dono do pacote se torna relevante pois cabe a ele interagir tanto no planejamento de gastos, quanto no controle das execuções para garantir que a estratégica geral esteja sendo seguida e, caso contrário, influenciar para que correções sejam implementadas.

 

A diferença do controle no orçamento matricial e tradicional

Entre os benefícios gerados pela implantação do orçamento matricial pode-se destacar o aumento do nível de controle de gastos na empresa ou grupo como um todo.

Para ilustrar a diferença entre o processo de controle no modelo tradicional e matricial, suponha o relatório de avaliação tradicional de real versus orçado de um departamento, de acordo com a figura abaixo:

Controle tradicional

Considere também que, na empresa em questão, exista a instrução de analisar e justificar variações orçamentárias superiores a 5% em relação ao orçado.

Um ponto a ser destacado é que estes desvios devem ser justificados mesmo que representem reduções de gastos, pois há uma série de análises gerenciais que devem ser realizadas a partir destas observações.

Neste caso, em um processo tradicional, mesmo havendo algumas contas orçamentárias com desvios acima do percentual estipulado, seria muito provável que este departamento não fosse considerado como foco de análise pela área de controle, uma vez que a diferença entre o total de gastos realizados em relação ao orçado foi de apenas 3%.

Por outro lado, caso a metodologia de orçamento matricial estivesse sendo utilizada, este relatório de acompanhamento seria reestruturado de modo a agrupar as contas orçamentárias em pacotes e cada um deles teria um responsável específico. Desta forma, uma possível reorganização pode ser visualizada abaixo:

Controle matricial

Com esta metodologia, as contas orçamentárias são agrupadas em três pacotes (recursos humanos, administrativo e viagens) e para cada um deles foi estabelecido um gestor responsável, lembrando que estes respondem pelo pacote em toda a organização e não somente para este departamento específico. Desta forma, com esta configuração, passam a responder pelos gastos quatro pessoas ao invés de apenas uma, ou seja, o responsável pelo departamento e os três donos de pacote.

Nesta nova estrutura, apesar do departamento ter apresentado uma variação de 3% e ter sido anteriormente considerado como dentro do aceitável pela área de controle, a mesma situação não é observada quando o foco passa a ser a análise dos pacotes. Nesta situação, recursos humanos e administrativo tiveram valores excessivos, os quais foram compensados com economias em viagens.

Assim, os donos dos pacotes com gastos elevados (Paulo da Silva e Pedro Ferreira) provavelmente irão cobrar esclarecimentos sobre os motivos destas variações negativas e começarão, em conjunto com o gestor da área, a procurar alternativas para corrigir estes desvios. Da mesma maneira, o dono do pacote com economia (João Cruz) procurará compreender o motivo desta ocorrência para verificar se houve excesso no planejamento de gastos durante a elaboração do orçamento ou se esta economia gerada não comprometerá de alguma maneira as atividades da área em algum momento no futuro.

Assim, o nível de controle que uma empresa passa a contar com a utilização do orçamento matricial se mostra muito maior que o normalmente praticado em processos tradicionais.

Deve-se observar que os benefícios da adoção desta metodologia não se restringem ao controle, mas também ao planejamento. Isto porque, durante a elaboração do orçamento anual, existirão sempre duas pessoas trabalhando e discutindo cada uma das projeções, o que pode melhorar a assertividade em processos Bottom-up.

Além disso, diferentemente do que ocorre em projeções elaboradas de maneira isolada como em modelos tradicionais, o dono de pacote tem uma visão de todas as áreas da empresa ou grupo sobre sua responsabilidade, o que lhe permite realizar comparações  e identificar ineficiências ou oportunidades de racionalização dos gastos.

Desta forma, a utilização do orçamento empresarial permite uma melhor utilização do orçamento empresarial em alguns de seus papéis, que são apoiar o processo de planejamento, melhorar a alocação de recursos financeiros, além de ser uma das principais ferramentas de controle organizacional.

 

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

 

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