Tipos de Orçamentos Empresariais

Os Dez Tipos de Processos e Orçamentos Empresariais

Orçamento Empresarial Dez Processos e Tipos

Fonte da imagem: https://stocksnap.io

O orçamento empresarial é uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes e médias empresas para apoiar os processos de planejamento e controle empresarial. A sua importância se deve aos diversos papéis por ele assumidos, os quais vão desde desdobrar a estratégia, até alocar de maneira eficiente os recursos financeiros da empresa. Apesar de existirem algumas críticas em relação a alguns de seus aspectos, os benefícios trazidos para as organizações são inegavelmente superiores.

Ao longo da evolução das empresas, as suas estruturas organizacionais foram sendo modificadas, fazendo com que os modelos orçamentários também se alterassem. Em virtude disso, diversos tipos de orçamentos empresariais foram desenvolvidos e são utilizados de acordo com as particularidades ou modelo de gestão de cada negócio.

Os vários modelos orçamentários utilizados pelas empresas podem se diferenciar tanto pela sua estrutura e organização, quanto pelo processo que utilizam na elaboração de suas projeções.

A seguir serão descritos brevemente cada um dos tipos de orçamento e processos que podem ser encontrados no ambiente empresarial:

  • Orçamento Estático: Elaborado para projetar o próximo período orçamentário, este tipo de orçamento é a referência para controle das operações ao longo do ano, sendo em geral a principal base para avaliação de desempenho dos gestores. Ele pode ser construído tanto pelo método Bottom-up quanto Top-Down, levando em consideração as premissas estratégicas do negócio. Em razão de ser uma importante referência para a avaliação do andamento do negócio, esse tipo de orçamento não é alterado durante todo o período de execução. Isto ocorre para possibilitar a identificação de eventuais desvios de estratégia e a busca por alternativas de correções que sejam necessárias. Outro motivo para não sofrer alterações durante o ano é a sua utilização como base para a definição de remuneração variável dos gestores; (Saiba mais sobre o Orçamento Estático)

 

  • Orçamento Flexível: Uma das críticas feitas ao orçamento estático é que, havendo grandes variações no volume de atividade da empresa em relação ao originalmente projetado, podem ser criadas distorções no processo de acompanhamento real versus orçado. Como forma de eliminar estas situações, algumas empresas utilizam este orçamento onde, antes de realizar qualquer avaliação, atualizam-se as projeções orçamentárias para os reais volumes praticados. Desta forma, desvios decorrentes de modificações de volume tendem a desaparecer e aqueles gerados por ineficiências na operação se tornam evidentes. A sua utilização permite que as áreas de controle evitem concentrar os seus esforços em problemas inexistentes e observam desvios verdadeiros na operação, os quais devem ser justificados mesmo quando se referirem à reduções de gastos pois existem algumas decisões gerenciais a serem tomadas com base em sua análise. Deve-se observar que a sua utilização não significa a flexibilização de metas; (Saiba mais sobre o Orçamento Flexível)

 

  • Orçamento Incremental: Algumas empresas utilizam este tipo de orçamento como ponto de partida para a implantação de seu modelo de planejamento e controle. A sua construção consiste no uso de valores do exercício anterior para elaborar as projeções atuais. Seu processo se baseia no levantamento dos dados históricos de cada uma das unidades de controle para posterior adição de um percentual de correção, o qual pode ser tanto uma taxa fixa quanto um ajuste referente à inflação ou mesmo crescimento econômico esperado. A sua utilização está associada à uma maior agilidade e rapidez na elaboração e, consequentemente, menor custo de elaboração. Por outro lado, pode gerar projeções superficiais e a perpetuação de gastos ineficientes; (Saiba mais sobre o Orçamento Incremental)

 

  • Orçamento Base Zero: Uma grande crítica ao processo orçamentário praticado por diversas empresas é a utilização dos valores do período anterior como base de projeção acrescida de percentuais de ajuste, conceito conhecido como orçamento incremental.  A primeira publicação do orçamento Base Zero ocorreu no ano de 1970 por Peter A. Phyr na Harvard Business Review, o qual foi o gestor responsável por sua implantação na Texas Instruments nesta mesma década. O conceito central deste orçamento é elaborar as projeções como se estivesse construindo a empresa em seu início. Para isso todos os gastos devem ser rigorosamente avaliados de maneira independente e com justificativas razoáveis em relação ao objetivo da organização. Neste contexto, é de fundamental importância que os objetivos e metas estejam claramente definidos para que as aplicações de recursos sejam avaliadas de acordo com a sua importância em relação ao que se espera alcançar. Neste tipo de orçamento as atividades são classificadas em pacotes de decisão, os quais representam um documento de identificação e avaliação com o objetivo de permitir que possam ser priorizadas e se decida sobre a sua aprovação ou recusa. A sua utilização promove uma revisão de todos os processos da empresa com foco no seu objetivo, assim, tudo aquilo que seja ineficiente ou desnecessário deve ser excluído. Um dos princípios deste orçamento é não permitir a simples continuidade do passado, obrigando que tudo seja revisado, além de exigir que qualquer ponto a ser inserido no orçamento deva ser devidamente justificado; (Saiba mais sobre Orçamento Base Zero e também sobre seus Pacotes de Decisão)

 

  • Orçamento Matricial: Para a implantação deste tipo de orçamento, devem ser definidas as entidades que compõem a organização, as quais representam unidades de controle de gastos que participam do processo orçamentário (centros de custos, gerências, unidades ou mesmo empresas pertencentes a um grupo). Também devem ser identificados os pacotes de gastos, que são agrupamentos de contas orçamentárias que tenham semelhança para facilitar o planejamento e controle (marketing, recursos humanos, tecnologia, etc.). Diferentemente de outros processos, no orçamento matricial deve ser definido um responsável para cada pacote de gasto, o qual responderá por toda a empresa ou grupo, independentemente da quantidade de áreas ou filiais existentes. Este responsável, que normalmente recebe o nome de dono ou gestor de pacote, tem a tarefa de coordenar e controlar os gastos em todos os níveis, ou seja, tem uma visão geral do tipo de dispêndio, independentemente das suas subdivisões. Cabe a ele a responsabilidade de planejar e controlar os valores do pacote para toda a organização e também de garantir o seu alinhamento estratégico com as diretrizes da empresa ou controladora do grupo. Após a definição do pacote de gasto e de seu responsável geral, para cada uma das áreas identificadas como entidades é atribuído um responsável local, sendo a sua função elaborar a previsão de gastos da unidade e realizar o seu efetivo controle, mas sempre em conjunto com o responsável pelo pacote geral. Desta forma, tem-se uma responsabilidade cruzada, origem do nome matricial. Para cada gasto objeto de controle podem ser observados dois responsáveis, ou seja, o primeiro tem a gestão dos gastos relativos ao pacote em toda a empresa ou grupo, enquanto o segundo tem a visão limitada à sua entidade; (Saiba mais sobre o Orçamento Matricial)

 

  • Orçamento Baseado em Atividades: Este método de elaboração do orçamento gera um planejamento, tanto quantitativo quanto financeiro, das atividades necessárias para que a empresa atinja os objetivos definidos em sua estratégia. Após a estratégia ser desdobrada em objetivos e metas, deve-se identificar as atividades necessárias para a sua realização e os direcionadores associados à cada uma. A sua lógica se baseia em projetar o volume de negócio esperado e a partir dele definir as atividades necessárias para o seu atendimento; (Saiba mais sobre o Orçamento Baseado em Atividades)

 

  • Orçamento do Planejamento Estratégico: no processo de formulação da estratégia é fundamental que existam ferramentas que possibilitem a redução do risco e é neste contexto  que este tipo de orçamento é utilizado. Deve-se observar que o orçamento do planejamento estratégico é diferente do orçamento anual sobre diversas perspectivas e que o resultado do primeiro fornecerá o direcionamento e metas para que o segundo seja realizado. As principais diferenças em relação ao orçamento anual estão relacionadas ao seu objetivo, necessidade de exatidão e flexibilidade, o que possibilita a utilização de regras e estruturas simplificadas; (Saiba mais sobre o Orçamento do Planejamento Estratégico)

 

  • Forecast: Este  processo tem o objetivo de revisar as projeções da empresa diante de sua atuação e condições de mercado, visando estimar o resultado mais provável para o encerramento do período orçamentário. Nesta atividade podem ser revistos não somente a DRE, mas também o fluxo de caixa, balanço patrimonial e qualquer outro relatório gerencial da companhia. Ao elaborar o Forecast, a empresa utiliza os valores dos períodos realizados e acrescenta a nova projeção para aqueles que ainda restam para encerrar o ciclo orçamentário; (Saiba mais sobre o processo de Forecast)

 

  • Rolling Forecast: este processo, também conhecido como orçamento contínuo, é a peça com maior foco no direcionamento de negócio. Ele não se limita ao planejamento anual, mas busca evidenciar a tendência futura da companhia, em consequência de seu relacionamento com o mercado e de decisões tomadas, sendo continuamente revisado. Quando uma empresa utiliza o Rolling Forecast, faz sempre a projeção de, pelo menos, os próximos 12 meses independentemente do encerramento do ano calendário ou período orçamentário que pratique; (Saiba mais sobre o processo de Rolling Forecast)

 

  • Beyond Budgeting: A proposta deste processo é gerar uma gestão descentralizada, ou seja, tanto o planejamento quanto o comprometimento passam a ser de responsabilidade dos gestores dos níveis de operação. Desta forma, o planejamento estratégico da empresa não seria mais elaborado pela alta gestão e teria como parâmetro referências de mercado. Para isso, as metas e objetivos não são derivadas de métricas financeiras de resultado, mas sim negociadas com os gestores de operação com base em indicadores flexíveis comparativamente ao mercado. Neste caso, uma série de conceitos e ferramentas necessitam ser utilizados em conjunto, tais como o Balanced Scorecard, Economic Value Added – EVA, Benchmarking, Activity Based Management, sistemas de informações gerenciais e ferramentas de CRM – Customer Relationship Management. (Saiba mais sobre o Beyond Budgeting)

 

Estes são breves descritivos dos diversos tipos de orçamentos empresariais e processos que podem ser encontrados nas organizações. É importante para os profissionais atuantes tanto nas áreas financeiras quanto de planejamento e controle, que conheçam as suas principais características para que possam escolher a melhor estrutura para o seu negócio. Deve-se observar que diversos deles não são excludentes, sendo comum serem observadas utilizações combinadas, tais como o base zero em conjunto com o matricial, ou mesmo o Forecast com o Rolling Forecast.

 

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

 

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