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Em grandes empresas, é comum serem observados dois orçamentos, o anual e o do planejamento estratégico. Cada um com papeis e características específicas, mas complementares.

O processo de planejamento e controle empresarial nestas empresas costuma ser visualizado em três níveis, os quais refletem a estrutura hierárquica tradicional, conforme a figura abaixo:

Neste contexto, a alta direção é responsável por definir a estratégia que direcionará a atuação do negócio, a média gerência deve desdobrá-la em planos possíveis de serem colocados em prática pelo nível operacional e este último planejar a sua execução no dia a dia.

Uma das diferenças entre o planejamento elaborado na alta direção e pelos outros níveis é o risco envolvido na tomada de decisão. Um erro operacional cometido pode fazer com que a empresa perca dinheiro, um cliente ou mesmo tenha complicações na operação, mas dificilmente um fato isolado irá comprometer todo o negócio.

Este não é o caso das decisões tomadas no nível estratégico. Uma avaliação equivocada pode comprometer o futuro da empresa de maneira irreversível e a história apresenta diversos casos que demonstram este fato.

Em virtude desta realidade, na formulação da estratégia, é fundamental que os gestores contem com ferramentas flexíveis e que possibilitem a redução do risco envolvido nesta atividade, sendo o orçamento do planejamento estratégico uma das  mais utilizadas.

As características do orçamento do planejamento estratégico

Este orçamento apresenta uma série de peculiaridades que o diferenciam do anual, sendo elas:

• Objetivo: na definição da estratégia, diversas possibilidades de direcionamento da empresa são discutidas e, ao se avaliarem as opções, é muito difícil que os gestores tenham a capacidade de visualizar todas as relações de causa e feito de suas ideias. Isto pode fazer com que uma proposta considerada excelente em primeiro momento gere uma série de dificuldades imprevistas. O orçamento do planejamento estratégico é um modelo que representa as grandes relações do negócio para permitir que as propostas sejam avaliadas antes de aprovadas e transmitidas para os outros níveis da organização. A sua utilização previne a tomada de decisões equivocadas e tem como objetivo a redução do risco na geração dos direcionamentos utilizados na elaboração do orçamento anual;

• Flexibilidade: para atingir o seu objetivo, o orçamento do planejamento estratégico tem de ser ágil na realização de simulações, uma vez que  qualquer hipótese pode ser colocada em discussão. Nesta etapa, podem ser avaliadas diversas possibilidades, tais como a criação de novas unidades de negócios, o desenvolvimento de produtos, a abertura de mercados ou qualquer outra oportunidade derivada das modificações no ambiente de atuação da empresa;

• Regras simplificadas: para conseguir a flexibilidade necessária, as suas regras de projeção não necessitam conter o mesmo detalhamento existente no orçamento anual, devendo utilizar lógicas mais simples que evidenciem as tendências das consequências das decisões;

• Plano de contas: Também em razão necessidade de flexibilidade, o plano de contas utilizado no orçamento do planejamento estratégico é mais resumido que o do anual, destacando apenas aquelas que sejam necessárias para avaliar os impactos das ideias em estudo e mantendo todas as restantes em um grande grupo de “outras”;

• Precisão:  O que se busca na elaboração do orçamento do planejamento estratégico não é gerar planos detalhados, mas permitir a visualização dos impactos das decisões a serem tomadas. Em virtude disso, existem muitos casos onde as projeções utilizam milhões de reais como unidade, por exemplo;

• Prazo: A visão do orçamento do planejamento estratégico é de longo prazo, mas a sua definição pode variar entre negócios. Algumas empresas podem atuar no segmento de mineração, por exemplo, onde as projeções podem passar de 10 ou 20 anos, enquanto em outros setores esta visão pode ser de 5 anos apenas;

• • Períodos: A sua projeção costuma ser elaborada em anos ou no máximo em semestres, diferentemente do orçamento anual que normalmente utiliza meses, havendo casos de uso de semanas.

A complementariedade entre os orçamentos ocorre pelo fato de que através do orçamento do planejamento estratégico são geradas as metas que servirão de base para que as diversas áreas da organização elaborem os seus planos individuais, os quais serão consolidados para a geração do orçamento anual (considerando um processo Bottom-up).

Como o seu objetivo é avaliar as diversas possibilidades de direcionamento do negócio, visando minimizar o risco na tomada de decisão e a definição das metas da organização, é fundamental que seja possível a realização de análises de cenários com a identificação dos fatores que possam impactar os resultados.

Para auxiliar neste ponto, é importante o uso da simulação de Monte Carlo em conjunto com o orçamento do planejamento estratégico, pois esta combinação tem uma grande capacidade de identificação de riscos presentes nos cenários em estudo, o que é fundamental para a definição da estratégia de uma empresa.

Desta forma, pode-se observar que o orçamento do planejamento estratégico tem atuação bastante particular e apresenta características específicas que o diferencia dos outros  nove processos e orçamentos empresariais.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

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