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O orçamento empresarial é uma ferramenta de gestão que tem importante papel no processo de planejamento e controle corporativo. A utilização de maneira isolada ou combinada dos dez tipos de processos e orçamentos empresarias traz uma série de benefícios para a organização, mesmo considerando alguns possíveis problemas que o seu processo pode acarretar.

Apesar dos benefícios serem maiores que os eventuais problemas, uma linha de pensamento procura se contrapor ao processo tradicional,  a qual é chamada de Beyound Budgeting, ou “além do orçamento” em uma tradução livre.

Este conceito começou a ser desenvolvido por volta de 1972 quando o banco sueco Svenska Handelsbanken tomou a decisão de abandonar o orçamento tradicional em virtude de sua insatisfação com as suas consequências não desejáveis. Com o passar do tempo, alguns outros exemplos foram surgindo como a dinamarquesa Borealis que em 1998 passou a utilizar o conceito de Rolling Forecast, Balanced Scorecard e gestão por atividade, além da também francesa Rhodia que em 1999 seguiu caminho semelhante.

Apesar dos casos citados, o conceito de Beyond Budgeting formalmente passou a existir com a formação de um grupo 60 empresas que criou em 1998, na Inglaterra, o BBRT (Beyound Budgeting Round Table – www.bbrt.org). O objetivo desta organização é desenvolver um modelo de gestão sem a utilização do orçamento empresarial e através do desenvolvimento de um processo baseado em flexibilidade, capacidade de adaptação e ética, o qual possa permitir um desempenho competitivo superior.

O Beyond Budgeting

A proposta do Beyond Budgeting é gerar uma gestão descentralizada, ou seja, tanto o planejamento quanto a comprometimento passa a ser de responsabilidade dos gestores dos níveis de operação. Desta forma, o planejamento estratégico da empresa não seria mais elaborado pela alta gestão, mas ocorreria de maneira descentralizada e recorrente, tendo como parâmetro de referência o mercado.

Basicamente, dois fatores o diferenciam do orçamentário tradicional:

• Troca de planos fixos por um modelo mais adaptável de gerenciamento;
• Mudança de hierarquias centralizadas por modelos de gestão descentralizados.

Para isso, as metas e objetivos não seriam mais derivados de métricas financeiras, passando a ser negociados com os gestores utilizando indicadores flexíveis. A ideia deste conceito é que, se o mercado teve um crescimento de 0% no ano e a empresa atingiu 0,1%, não importaria se a sua receita realizada tenha sido 15% menor que o valor orçado e o seu desempenho teria sido satisfatório.

Para que a organização adote esta metodologia, uma série de conceitos e ferramentas necessitam ser utilizados em conjunto, tais como o Balanced Scorecard, Economic Value Added – EVA, Benchmarking, Activity Based Management, sistemas de informações gerenciais e ferramentas de CRM – Customer Relationship Management.

Através do trabalho de Gabriel (2017), pode-se citar 12 princípios do Beyond Budgeting:

• Definir metas móveis, visando melhoria relativa sem a utilização de parâmetros anuais fixos e incrementais;
• Recompensar o sucesso da equipe através da avaliação relativa e não por atingir metas pré-fixadas individuais;
• Transformar o planejamento em um processo contínuo, inclusivo e voltado à ação, mas não focado em um evento anual;
• Disponibilizar recursos conforme a necessidade e não através de alocações orçamentárias anuais;
• Coordenar as interações organizacionais de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento;
• Basear os controles em indicadores de desempenho em relação ao mercado, a pares ou mesmo em relação a períodos anteriores;
• Basear a governança em valores e limites claros ao invés de regras detalhadas e orçamentos;
• Promover que “sucesso é vencer em equipe” comparativamente ao mercado e não o atingimento de metas internas e prefixadas “custe o que custar”;
• Dar para as equipes liberdade, capacidade e autoridade em contraponto a exigir aderência aos planos;
• Criar diversas pequenas unidades responsáveis por resultados ao invés de hierarquias centralizadoras;
• Focar o esforço em melhorar os resultados ao invés de atingir metas internas, previamente negociadas;
• Abrir informação para todos ao invés de restringi-la e criar hierarquias de acesso.

Diferenças entre o processo tradicional e o Beyond Budgeting

Existem diversas diferenças entre o processo tradicional e o Beyound Budgeting, as quais foram apontadas por PADOVEZZE e TARANTO (2009):

O Beyond Budgeting deve substituir o processo orçamentário tradicional?

Em sua definição, o Beyound Budgeting, evidencia uma série de possíveis problemas no processo orçamentário tradicional e sugere a sua não utilização como forma de solução.

Apesar da existência de problemas, uma maior quantidade de benefícios podem ser apontados. Além disso, para diversas dificuldades apontadas no processo tradicional, existem soluções propostas e o esforço deve ser sempre no sentido melhorar e não simplesmente eliminar.

FREZATTI (2009) faz uma série de questionamentos sobre a proposta do Beyond Budgeting em relação à eliminação do orçamento tradicional, os quais podem evidenciar a ausência de uma proposta sustentável, sendo elas:

• O controle, no seu sentido original, pode ser entendido como algo não desejável na entidade?
• Como coordenar o longo e o curto prazo numa organização sem um orçamento anual?
• Como saber se o desempenho está dentro do esperado na perspectiva dos investidores?
• Como corrigir o curso de uma ação se não forem definidos padrões?
• O compromisso dos gestores em atingir a meta passa a ser apenas uma demonstração de boa vontade?

Com estes questionamentos fica evidente que, apesar dos possíveis problemas existentes e reconhecidos, a simples eliminação do orçamento deixaria uma série de vácuos na gestão empresarial.

Isto que não quer dizer que o Beyound Budgeting deva ser ignorado, pelo contrário. As suas observações e soluções devem ser cuidadosamente analisadas mas, ao invés de simplesmente eliminar o processo, estes estudos devem ser utilizados como referência para se encontrar novas soluções e melhorar a gestão das empresas.

Referências Bibliográficas:

FREZATTI. F. Beyound Budgeting: Inovação ou resgate de antigos conceitos do orçamento empresarial?, ABR/JUN 2005, RAE, Vol 45, n2.

FREZATTI. F. Orçamento Empresarial, Ed. Atlas, 2009, São Paulo

GABRIEL, J. R. B., Beyound Budgeting: Uma alternativa viável ao orçamento? Análise da literatura estrangeira, 2017, XI Congresso ANPCONT, Belo Horizonte-MG

PADOVEZE, C. L. TARANTO, F. C.; Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas, Pearson Prentice Hall, São Paulo, 2009

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

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