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Implantar um processo orçamentário numa empresa que não tenha esta cultura é um desafio sobre vários aspectos, os quais vão da resistência natural à mudanças até ao desconhecimento sobre como elaborar as projeções e estruturas de acompanhamento necessárias.

Vários destes problemas podem ser resolvidos através da utilização, mesmo que de modo inicial, da combinação de um processo Top-down com o Orçamento Incremental. No entanto, além dos aspectos comportamentais ou organizacionais, o gestor responsável pelo desafio de implantar o orçamento empresarial também enfrentará a dificuldade de estruturar a lógica contábil financeira do processo e as regras gerenciais para projetar de maneira satisfatória a atuação da empresa, contando com todas as particularidades do negócio e refletindo o modelo de gestão adotado.

O orçamento empresarial é um modelo que procura representar de modo coordenado toda a atuação de uma organização. Sobre esta perspectiva, o seu objetivo é possibilitar a visualização dos resultados das ações que se pretende empreender, apoiar o processo de tomada de decisão e alocar de maneira eficiente seus recursos normalmente escassos.

Um fato importante a ser observado sobre estruturas orçamentárias é que empresas concorrentes, atuantes no mesmo mercado e com produtos equivalentes, não necessariamente utilizam processos similares.

As diferenças poderão ser observadas tanto na visualização das informações para a gestão do negócio quanto no fluxo do processo de projeção seguido. O primeiro ponto ocorre devido às características de seus modelos de gestão e o segundo porque a lógica do processo pode ser influenciada pela situação particular de cada companhia.

Ao iniciar o desenho de um orçamento, o responsável deve ter certeza de que compreendeu de maneira profunda todas as etapas do processo da companhia e as suas particularidades, tanto operacionais quanto contábeis.

Uma dúvida comum observada no desenho de um processo orçamentário é por onde deve ser iniciado, ou seja, qual a primeira etapa a ser projetada. É fato que, em grande parte das empresas, o primeiro item a ser elaborado é a projeção de vendas, mas este nem sempre é caminho correto.

Ao iniciar a análise do modelo orçamentário a ser construído, o gestor responsável deve procurar identificar o que se pode chamar de fator limitante orçamentário da empresa. Este seria a etapa que impediria a empresa de aumentar a sua atividade,  sendo assim, o limitador do negócio.

O fator limitante deve ser a referência para o início das projeções e, neste caso, podem ser consideradas duas possíveis alternativas de lógica de construção. A primeira seria iniciar exclusivamente pela parte do processo que limita o negócio, enquanto a segunda gerar um processo cíclico de projeção e validação entre as áreas que com ela se relacionam.

Como exemplo para a primeira alternativa, suponha que a limitação de uma empresa seja a disponibilidade de matérias primas a serem adquiridas. Neste caso, o seu orçamento  deveria ser iniciado pela projeção do montante de compras possível de ser realizado, pois, de nada adiantaria estimar a venda de produtos que não poderão ser fabricados por escassez de insumos. Por outro lado,  caso esteja com a sua capacidade de produção totalmente comprometida, mas não tenha dificuldades de aquisição de matérias primas, o seu planejamento deveria ser iniciado pela previsão de produção.

Nos dois casos acima,  se as projeções forem iniciadas por vendas, muito provavelmente deverão ser revisadas de acordo com as limitações impostas pelo negócio, pois de nada adiantaria projetar a comercialização de produtos que não poderão ser fabricados por qualquer um dos dois motivos citados.

Um exemplo de processo que não se inicia por vendas é o orçamento de usinas de álcool. Na grande maioria das vezes, as empresas atuantes neste segmento iniciam a sua projeção pela previsão da safra e de sua qualidade, pois estes serão os fatores que determinarão a quantidade possível de fabricação de álcool ou açúcar após a colheita. De nada adiantaria iniciar a projeção pelo total de vendas se a produção agrícola não for suficiente para atender a demanda prevista.

Vale ressaltar que empresas atuantes em um mesmo segmento e concorrentes diretos, podem ter realidades completamente distintas, fazendo com que as lógicas de projeção e estruturas orçamentárias sejam diferentes.

A limitação de atuação de um empresa pode ser observada em qualquer uma das etapas de seu processo, sendo alguns exemplos:

• Compra de matéria prima;
• Capacidade de produção;
• Vendas;
• Logística;
• Disponibilidade de pessoal;
• Capacidade de investimento;
• Espaço físico.

Para cada um dos exemplos citados acima deve-se estruturar o processo de maneira distinta.

Muitas vezes, há o conceito pré estabelecido de que uma projeção orçamentária deva ser iniciada por vendas. Isto se deve ao fato de que, normalmente, as empresas encontram a sua limitação concentrada na capacidade de colocar no mercado tudo aquilo que têm possibilidade de realizar. Neste caso, o seu fator limitante orçamentário realmente é vendas e as suas projeções devem ser iniciadas por esta etapa do processo.

Algumas empresas, ao identificarem o fator limitante de seu negócio, adotam um processo cíclico, onde as áreas relacionadas fazem uma validação recíproca buscando a otimização da utilização de seus recursos.

Este caso pode ser encontrado, por exemplo, em  fábricas que estão com sua capacidade de produção praticamente no nível máximo. Em casos como este, a área de vendas pode fazer as suas estimativas e, em seguida, o departamento de produção executa uma validação, ou o contrário. No entanto, para o encerramento desta etapa do orçamento, as duas, em conjunto, definem o melhor mix de vendas de acordo com os limites reais apresentados. Somente após a conclusão deste processo, as outras fases são iniciadas.

Desta forma, aqueles gestores que pretendem implantar  um processo orçamentário desde o seu início devem inicialmente ter a certeza de que todas as etapas que envolvem o negócio foram devidamente compreendidas e identificar o fator limitante da empresa.

O primeiro item a ser projetado é aquele considerado como sendo o fator crítico para o negócio, tendo disponibilidade limitada e impactando outras etapas do orçamento. Este é o ponto de partida para definir o início das projeções, mesmo que através da utilização de um processo cíclico com outras áreas relacionadas.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Educação Executiva e FGV In Company (Saiba mais)

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