Fonte da imagem: https://stocksnap.io

A utilização do orçamento pelas empresas é um processo que teve inicio por volta de 1919 e se consolidou como uma das mais importantes ferramentas de planejamento e controle financeiro corporativo.

O seu papel no apoio à gestão empresarial vai desde suportar o processo de planejamento, redução no risco em decisões de investimento, alocação eficiente de recursos financeiros limitados, controle de gastos, identificação de desvios a serem corrigidos e diversos outros pontos.

No entanto, apesar da série de benefícios que o processo orçamentário pode trazer para as empresas, ele não está isento de alguns riscos e problemas, os quais devem ser observados para constantemente se buscar soluções.

Dois riscos do processo orçamentário

Dentre as várias utilizações do orçamento empresarial pode-se citar o seu uso como referência para avaliação de desempenho de gestores. Neste caso, há um risco para as organizações em virtude da necessidade de alinhamento entre estes indicadores e o objetivo corporativo estabelecido pelos acionistas.

É natural que o comportamento dos executivos esteja diretamente relacionado às métricas de avaliação estabelecidas e havendo alinhamento entre os objetivos dos agentes (gestores e acionistas) os resultados podem ser excelentes. No entanto, caso estes estejam desalinhados, podem ser gerados comportamentos indesejados ou mesmo questionáveis do ponto de vista financeiro ou moral.

A possível divergência entre os interesses dos executivos e dos acionistas é chamado conflito de agência, como referência aos agentes do processo.

A forma de reduzir este risco é gerar indicadores de avaliação, inclusive os financeiros presentes no orçamento, a partir dos objetivos e metas, derivados da análise da estratégia da organização.

O principal desafio nesta atividade é construir, de maneira consciente, uma relação de causa e efeito entre a estratégia e os indicadores de desempenho, reduzindo assim a intensidade do conflito de agência.

O segundo risco se refere à definição do valor das metas a serem atingidas pelos participantes do processo orçamentário.

As metas associadas à uma área ou gestor devem ser desafiadoras para que incentive as pessoas a conseguirem melhores resultados e com isso conseguir benefícios na forma de prêmios ou bônus. Esta lógica favorece tanto os colaboradores quanto a própria empresa e assim pode ser considerada como um fator de motivação.

No entanto, as metas não devem ser demasiadamente altas a ponto de não permitirem que sejam atingidas, nem baixas demais em relação à sua capacidade de execução.

Tome-se como exemplo uma área comercial que normalmente tem a possibilidade de atingir um volume de vendas de R$ 1.000.000. Se a empresa estabelecer a sua meta em R$ 5.000.000, o efeito motivacional tende a ser o oposto do esperado pois, devido à possível incapacidade de execução, os gestores tenderão a não se esforçarem para atingir o resultado.

Por outro lado, se a meta estabelecida para esta área for de apenas R$ 500.000, um outro problema pode ser gerado. O orçamento empresarial é uma relação de causa e efeito que representa a atuação da organização como um todo. Segundo esta forma de visualização, toda a empresa se planejaria para o volume de atividade indicado pela projeção, desde produção até compras, pessoal, recursos financeiros, etc..

Neste caso, o efeito de uma meta demasiadamente baixa pode fazer com que a empresa não esteja preparada para o real volume de atividade que deverá ocorrer. Existem empresas que tem dependência de matérias primas escassas e necessitam informar a sua programação de compras aos seus fornecedores para garantir fornecimento. Se este for o caso do exemplo acima, provavelmente a previsão disponibilizada seria referente aos R$ 500.000 de vendas e quando o volume real vier a ocorrer, a organização pode se encontrar em uma situação de impossibilidade de atendimento.

Assim, as metas orçamentárias devem ser elaboradas de maneira realista, ou seja, nem muito acima da capacidade de execução e nem muito abaixo. Isto não quer dizer que não devam ser desafiadoras, mesmo que escalonadas.

Algumas críticas ao processo orçamentário tradicional

Além de riscos, o processo orçamentário tradicional é alvo de algumas críticas. A principal delas se refere ao tempo de elaboração e consequentemente ao custo envolvido.

Normalmente, a elaboração do orçamento anual em grandes empresas tem início por volta dos meses de julho e agosto, com finalização em dezembro (existem casos de algumas empresas, mesmo de capital aberto, que acabam finalizando o processo somente no ano seguinte).

Além disso, para a definição das projeções, praticamente todas as áreas  são envolvidas e, durante este período, diversas revisões e versões costumam ser elaboradas.

O tempo e envolvimento dos gestores dos diversos setores da empresa é um dos grandes focos de críticas ao processo pois, além de retirar os profissionais das suas áreas de atuação para se dedicar ao planejamento financeiro, representa um alto custo quando apurado o valor das horas utilizadas de cada um destes profissionais.

Existem diversas empresas que tem buscado alternativas para reduzir os custos envolvidos, que vão desde a utilização de processos top-down ou mistos, até o uso do orçamento incremental.

Há também iniciativas que criam estruturas diferenciadas, como o exemplo de uma das grandes empresas de celulose no Brasil, a qual desenvolveu um processo bastante particular.

Neste caso foi criada uma área específica contando com profissionais especializados tanto em planejamento financeiro quanto em cada uma das etapas do processo do negócio. Esta área, em conjunto com a alta direção, elabora um orçamento para toda organização de maneira top-down e a especialização operacional dos colaboradores minimiza o risco de elaboração de planos fora da realidade.

Em seguida, tendo sido fechado o planejamento com a alta gestão, os executivos de todas áreas envolvidas são convidados para uma reunião que tem duração de alguns dias. Nela, todos os planos são desdobrados e refinados para que o orçamento final detalhado seja aprovado.

Este processo faz com que o envolvimento dos diversos executivos não financeiros seja minimizado, reduzindo o tempo e consequentemente o custo da elaboração do orçamento empresarial.

Outra crítica normalmente atribuída ao processo orçamentário tradicional é a dificuldade existente na realização de revisões das projeções, as quais são fundamentais em um ambiente competitivo e dinâmico.

Esta situação normalmente é agravada devido ao fato de que, tradicionalmente, os orçamentos são construídos através do uso de centenas de planilhas eletrônicas relacionadas entre si, o que faz com que qualquer alteração demande elevado grau de esforço e tempo de execução, quando não torna o processo inviável.

A forma de minimizar este problema é desenvolver modelos orçamentários com o uso de tecnologias especializadas, os quais devem ser devidamente construídos de acordo com as necessidades da empresa para que possam gerar revisões e simulações de maneira rápida e confiável. No entanto, isto requer investimento e maturidade da empresa para mudar o processo tradicional.

Deve-se observar que, apesar de existirem riscos e críticas ao processo orçamentário tradicional, de forma alguma estes pontos anulam os benefícios derivados de sua utilização. O importante é que os profissionais atuantes nesta área tenham conhecimento destas possíveis dificuldades e procurem melhorar os seus modelos de gestão.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Educação Executiva e FGV In Company (Saiba mais)

Artigos relacionados:

O orçamento empresarial e o seu papel

Como desdobrar a estratégia em metas orçamentárias

A diferença entre elaborar um orçamento Bottom-up e Top-down

Orçamento Incremental – Uma alternativa para implantar o orçamento empresarial