Diversos livros e artigos que tratam do assunto orçamento empresarial apresentam definições que o caracterizam como uma ferramenta de alocação de gastos. Esta é uma característica que realmente pode ser atribuída ao orçamento empresarial, no entanto, o seu papel nas organizações é maior.

Nem todas as empresas têm o mesmo modelo de gestão e estão no mesmo nível de maturidade, possibilitando com que o uso do orçamento também possa ser diferente entre elas.

Existem empresas que alcançaram elevado grau de desenvolvimento organizacional e que contam com complexas estruturas organizacionais que vão desde centros de custo até conselhos de gestão, programas de planejamento de longo prazo e processos de controle formais. Por outro lado, diversas outras estão em fase inicial de organização, buscando a melhor forma de visualização de seus resultados, métodos mais adequados de controlar os desempenhos das áreas e uma forma adequada de melhorar sua gestão financeira.

São situações diferentes e, consequentemente, a utilização do orçamento também poderá ser bastante distinta.

No caso das empresas que têm um processo mais sofisticado é comum que se encontrem não somente um orçamento, mas dois. O orçamento do planejamento estratégico e o orçamento anual propriamente dito, os quais apresentam características e finalidades distintas.

No orçamento do planejamento estratégico, o que se busca é a avaliação prévia e diminuição do risco nas decisões a serem tomadas, uma vez que os gestores responsáveis sabem que uma escolha equivocada pode significar graves consequências para o negócio. Quanto à estrutura, neste orçamento, a visualização das projeções geralmente é de longo prazo, lembrando que longo prazo pode não ser o mesmo conceito para todas as empresas (enquanto em uma mineradora o longo prazo pode ser mais de 20 anos, para uma empresa de tecnologia, 5 anos talvez seja um prazo considerado razoável).

O risco é o principal componente que define a utilização do orçamento do planejamento estratégico. Na elaboração dos planos de longo prazo o futuro está totalmente em aberto, havendo a possibilidade de que todo o negócio seja modificado. Em muitos casos, as alterações do mercado podem levar a empresa a rever seu negócio por questão de sobrevivência.

Este orçamento possibilita que algumas das grandes consequências da implementação da estratégia sejam avaliadas antecipadamente, observando eventuais falhas ou limitações que impossibilitem o direcionamento inicial ou exijam modificações nos planos.

Neste processo pode-se descobrir antecipadamente que o plano estratégico, da forma como apresentado, não poderá ser realizado por gargalos logísticos, indisponibilidade de matérias primas, limitação de pessoal, ausência de capacidade de produção ou qualquer outro fator que inicialmente não tenha sido observado. Algumas destas visualizações extremamente importantes não têm relação com alocação de recursos, mas com aspectos comerciais e operacionais do negócio.

Ainda com relação ao risco, atualmente, existem diversas ferramentas de análises estatísticas que podem ser inseridas nos modelos orçamentários e que possibilitam fazer avaliações prévias da incerteza envolvida nas decisões estratégicas.

Na avaliação, por exemplo, de grandes projetos de investimento inseridos na definição da estratégia empresarial, normalmente se utilizam indicadores financeiros, tais como TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente líquido) para a tomada de decisão. A lógica envolvida neste processo é avaliar se o indicador está acima ou abaixo de uma referência mínima de aprovação, mas neste processo não se questiona a probabilidade de que o indicador financeiro adequado seja atingido. Estas ferramentas fornecem este tipo de avaliação, pois, muitas vezes, é mais importante saber qual a probabilidade de que um resultado financeiro aconteça que conhecer o seu valor específico baseado em um cenário definido de projeção.

Todos esses processos brevemente descritos envolvem decisões de longo prazo suportadas por um orçamento empresarial, mas não por um orçamento anual, mas sim pelo estratégico.

Devido a suas demandas e características específicas, ele requer flexibilidade na alteração das estruturas de projeções para a realização de simulações de novos cenários de negócio, projeções de longo prazo e estrutura mais resumida, de modo a refletir as tendências. Geralmente tem-se um plano de contas restrito (contando com contas macro que procuram refletir as consequências da estratégia em estudo) e períodos de projeção fechados em anos.

O papel do orçamento do planejamento estratégico é o de apoiar o processo de tomada de decisão, avaliação de estratégia, mensuração de riscos envolvidos e não propriamente a alocação de recursos, apesar de que, indiretamente, esta acabe ocorrendo de maneira macro, pois os direcionamentos para cada uma das áreas relevantes para a execução da estratégia são originados deste processo.

Esta etapa do planejamento empresarial ocorre antes do início do orçamento anual e é a partir dele que as grandes metas orçamentárias são derivadas.

Finalizada a definição da estratégia e contando com o orçamento do planejamento estratégico, inicia-se a etapa de elaboração do orçamento anual, o qual apresenta algumas características distintas.

Na verdade, em processos como este, as grandes decisões já foram tomadas no planejamento estratégico e o que se propõe, neste momento, é que as metas sejam desdobradas em planos menores e que sejam factíveis operacionalmente para levar aos resultados estabelecidos.

No orçamento anual, o foco está direcionado aos planos das áreas de negócio, que podem ser desde centros de custo até unidades de negócio, mas elaborados de maneira integrada e complementar. Neste momento, ocorre o estabelecimento das metas individuais e da definição dos gastos de maneira detalhada, bem como dos recursos destinados aos projetos de investimento. Este é um processo muito mais apurado que o anterior e normalmente requer a participação de grande parte dos gestores de diversas áreas da organização.

Sua estrutura é diferente da presente no orçamento do planejamento estratégico, pois o período de projeção normalmente se restringe a um ano, com plano de contas que representa todos os grupos de gastos do negócio, detalhamento em meses (alguns casos, em semanas), aberturas por centros de custos, regiões, grupos de produtos e qualquer outra que faça sentido para o modelo de gestão e entendimento do negócio.

Podem ser observados, como papéis do orçamento anual, que ele seja uma ferramenta para realizar o desdobramento do planejamento estratégico em planos operacionais para execução, que propicie o controle da execução destes planos, da análise de seus resultados, além do detalhamento dos projetos de investimento, da avaliação do desempenho dos gestores e, finalmente, da alocação das verbas paras as diversas áreas de atuação da empresa, seguindo as premissas definidas no orçamento do planejamento estratégico.

Nesta breve descrição do processo de planejamento, praticado geralmente por empresas de grande porte, observa-se uma utilização mais abrangente que a definição de alocação de alocação de recursos.

Por outro lado, esta não é a realidade da maioria das empresas de nosso país.

Muitos negócios estão em fase inicial de criação de processos de planejamento e controle, sendo distintas as características do papel do orçamento empresarial.

Em geral, nestes casos não se tem um planejamento estratégico formal e os direcionamentos são gerados pelos gestores de maneira não estruturada. Desta forma, não se observam dois orçamentos, mas somente o anual que assume papéis principais diferentes, mas extremamente importantes para o negócio. Através dele, surge a possibilidade de visualização das consequências dos direcionamentos no negócio, bem como de controle da utilização dos recursos escassos.

A sua utilização permite que se compreenda, de maneira ampla, os relacionamentos entre as diversas atividades executadas pela empresa e a sua importância para que os objetivos gerais sejam atingidos.

O orçamento anual em empresas neste estágio de maturidade possibilita antecipar eventuais problemas de gestão, para que sejam resolvidos de maneira mais tranquila e eficiente. Permite que planos de investimento sejam adequadamente avaliados, oferece a possibilidade de gestão de caixa mais eficiente, ou seja, gera uma melhor compreensão do negócio como um todo.

O direcionamento de recursos limitados para as diversas áreas e atividades é um grande benefício para apoiar o crescimento das empresas que se enquadrem neste nível de maturidade, além de possibilitar o acompanhamento dos gastos para corrigir desvios na operação.

Em resumo, utilizando estas duas realidades distintas como exemplo (existem outras intermediárias), pode-se concluir que considerar o orçamento empresarial como uma ferramenta de alocação de recursos e controle de gastos é limitar o seu papel na gestão. Na verdade, podem existir dois tipos distintos de orçamento em uma mesma organização – o estratégico e o anual –  sendo que, em conjunto, alguns dos seus principais papéis são apoiar a definição dos planos estratégicos, aumentar a visualização do risco no processo de tomada de decisão, apoiar o desdobramento da estratégica do negócio em planos que sejam operacionais, apoiar a definição de projetos de investimento, alocar recursos para as diversas áreas e atividades do negócio, acompanhar e controlar os gastos e resultados, além de avaliar os resultados em geral.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Educação Executiva e FGV In Company (Saiba mais)

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