A projeção de custos é uma etapa relevante no planejamento de qualquer empresa, existindo diferenças nos orçamentos de empresas industriais, prestadoras de serviços e atuantes no setor de varejo.

O orçamento de custo em empresas de serviços costuma ter um nível de complexidade menor que em atividades industriais em virtude da ausência de estoques, fazendo com que, normalmente, não seja necessário elaborar orçamentos de compras, calcular custos unitários médios, entre outras etapas.

Isto não quer dizer que seja um orçamento simples de ser construído, pois existem diversos detalhes que devem ser considerados em sua projeção.

Inicialmente, é fundamental que os gastos sejam segregados entre despesas e custos, pois o fluxo orçamentário de cada um segue caminhos distintos.

Em sua lógica de construção, é comum que o orçamento de execução dos serviços seja derivado do orçamento de receita, no entanto, podem existir exceções devido ao conceito de fator limitante orçamentário. Assim, ao iniciar a análise do modelo orçamentário, o gestor responsável deve identificar a etapa que impediria o aumento de sua atividade, sendo este o ponto pelo qual devem ser iniciadas as projeções.

Apesar da possibilidade de variação na primeira etapa de projeção, para explicar as principais fases e relacionamentos que normalmente compõem o orçamento de custos de uma empresa de serviços, será descrito um processo sendo iniciado pela projeção de receita.

O processo de orçamento de custos de serviços

Na elaboração do orçamento de receita, é comum a projeção da quantidade de serviços a serem prestados, sendo esta uma importante premissa para preparar o orçamento de execução. No entanto, existem segmentos que têm dificuldade em definir estas quantidades, tais como os atuantes com projetos.

Considere, por exemplo, uma empresa de consultoria em tecnologia. Neste caso, a quantidade de serviços a serem prestados pode ser irrelevante para o negócio, pois, em um ano podem ser negociados doze projetos com duração de um mês ou apenas um com duração de doze meses. Uma alternativa para casos como este é a elaboração da projeção de receita com base na ocupação dos recursos e não necessariamente na quantidade de vendas.

Após a previsão de receita, deve-se confrontar as suas projeções com o orçamento de execução. Neste momento, é comum serem encontradas restrições, como limitação de pessoal ou equipamentos a serem utilizados. Esta situação pode impedir que o plano seja realizado como idealizado inicialmente, podendo obrigar à revisão do orçamento de vendas e gerando um processo cíclico até o seu alinhamento, conforme a figura abaixo:

Também podem ser encontradas empresas que utilizam materiais em sua prestação de serviços, como a instalação de TV a cabo em residências. Neste caso, a previsão de execução fornecerá a demanda necessária para projetar o orçamento de compras:

No caso de existirem itens a serem comprados e que tenham alta sazonalidade ou dificuldades de aquisição, é importante que seja orçado o estoque de materiais. Nesta situação, poderá existir outro processo cíclico entre o orçamento de compras e o de estoque de materiais, conforme figura abaixo:

Um aspecto a ser observado na composição do custo orçado dos materiais é o tratamento dos tributos sobre as aquisições, os quais podem ser considerados ou não como custo, dependendo da possibilidade de compensação pela empresa dos valores pagos em sua compra.

Deve-se observar que as previsões dos valores dos componentes utilizados para projetar o custo de execução não é fornecido pelo orçamento de compras, mas sim pelo de estoque de materiais, o qual orçará as movimentações contábeis de acordo com o critério escolhido, normalmente o custo médio ponderado:

Em geral, nas empresas de serviços é muito importante o orçamento de gastos com pessoal, pois este item costuma ser o mais relevantes entre os componentes de custo. Deve-se observar que este é composto por projeções tanto de custos quanto despesas, sendo a sua identificação realizada com base nos centros de custos ou áreas de atuação dos funcionários que prestarão os seus serviços.

Em períodos com excesso de demanda, a execução pode ser limitada pela quantidade de pessoas disponíveis, podendo gerar um processo cíclico entre o orçamento de execução e o de pessoal:

Em diversas empresas de serviços é importante o orçamento de investimentos capital, ou de Capex. Nesta etapa será elaborada a previsão dos valores de depreciação ou amortização dos ativos a serem utilizados nas atividades. Da mesma forma que no orçamento de gastos com pessoal, as suas projeções podem ser classificadas tanto como custos quanto despesas, sendo a sua diferenciação vinculada aos centros de custos ou áreas dos ativos.

Uma particularidade a ser considerada é que podem existir empresas de serviços com limitação de atendimento relacionada à quantidade de equipamentos, gerando duas situações possíveis.

A primeira é o orçamento de Capex refletindo o aumento da demanda com a previsão de novos investimentos de capital. A segunda é a  limitação do orçamento de execução pela quantidade de equipamentos, gerando outro possível processo cíclico, conforme figura abaixo:

Por fim, deve-se elaborar o orçamento de custos indiretos para que os valores de suas projeções sejam transferidos para o custo de execução seguindo as metodologias de rateio utilizadas.

É importante salientar que, antes de efetuar os rateios dos custos indiretos, deve-se transferir os gastos de pessoal e os valores de depreciação, referentes a estes centros de custos, para compor os seus valores totais.

Desta forma, o orçamento de custo em uma empresa de serviços pode ser visualizado na figura abaixo:

Finalmente, após a definição dos relacionamentos entre todas estas etapas que normalmente compõem o orçamento de custo de uma empresa de serviços, é importante salientar que os valores orçados serão transferidos para custo na Demonstração de Resultado do Exercício de acordo com a previsão de sua realização.

Desta forma, pode-se elaborar o seguinte diagrama para representar um processo básico de orçamento de custos em uma empresa de serviços (fazendo a ressalva de que podem existir particularidades que alterem esta ordem ou mesmo acrescente diversas outras etapas a este processo):

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

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