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Uma das principais dúvidas quando se inicia a construção de um processo orçamentário é como desdobrar a estratégia em metas a serem transferidas para as unidades gerenciais.

Esta dificuldade é ainda maior para empresas de menor porte, as quais normalmente não têm uma estratégia formalmente definida, a não ser nas ideias e conhecimentos dos gestores do negócio.

Na verdade, mesmo para estas empresas, não há motivo para que deixem de elaborar as suas metas orçamentárias e iniciem um processo estruturado de planejamento.

Em situações como estas, antes do início da elaboração do orçamento anual, deve ser realizado um exercício com os integrantes da alta direção (aqueles que de alguma maneira sejam responsáveis pelos direcionamentos a serem seguidos pela empresa) para a definição de seus objetivos e, principalmente, para gerar alinhamento sobre os temas relevantes para a estratégia, tais como onde se quer chegar e de que maneira a empresa deverá atuar.

O alinhamento entre os gestores da alta direção é muito importante pois não são raras as vezes em que se percebe que os entendimentos de cada um são conflitantes, impedindo a criação de qualquer planejamento coordenado.

A definição estratégica de uma empresa, seja qual for o seu porte, deve ser baseada na compreensão sobre o que se espera atingir nos próximos anos, na imagem a ser gerada no mercado e no entendimento sobre quais os seus planos de maneira geral, tais como, atuação em outros mercados e desenvolvimentos de novos produtos.

Este é um processo que depende muito do desejo dos responsáveis pela empresa em torná-lo realidade e na execução de atividades que promovam as ações necessárias para a sua efetivação. Um exemplo de ação importante é a  realização de reuniões com os gestores principais, preferencialmente fora do ambiente empresarial, para que deixem de focar em problemas operacionais de dia a dia e iniciem um pensamento estratégico conjunto.

Vencida esta etapa, pode-se iniciar o desdobramento da estratégia. Inicialmente, como resultado das análises e debates entre os gestores responsáveis pela empresa, deve-se expressar de maneira objetiva e simples onde a empresa quer chegar nos próximos anos. Um exemplo que poderia ser derivado deste processo é:

“Ser a maior empresa do segmento na região, atingindo o faturamento de R$ 200 milhões anuais em cinco anos”

Em seguida, a partir da definição apresentada, inicia-se o estabelecimento dos objetivos a serem alcançados pela organização. Para isso, pode ser útil a utilização das perspectivas do Balanced Scorecard como orientação para as análises, lembrando que esta é apenas uma das possíveis metodologias.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta apresentada em 1992 pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David P. Norton. Nela a estratégia da empresa é desdobrada em quatro grandes partes:

• Perspectiva financeira – procura avaliar a lucratividade da estratégia de modo a mensurar os resultados a serem obtidos pelo negócio, bem como as necessidades para que se torne realidade;
• Perspectiva dos clientes – busca identificar os segmentos de mercado definidos como foco pela empresa, bem como as medidas a serem tomadas para que nele se tenha sucesso;
• Perspectiva dos processos internos – considera as várias atividades na organização visando possibilitar a realização do planejamento definido;
• Perspectiva de aprendizado e crescimento – identifica as necessidades internas para que seja possível realizar os itens definidos na estratégia  e que podem passar por desenvolvimento de pessoas, procedimentos organizacionais e sistemas.

Sendo assim, partindo da visão estratégica da empresa exemplo, a qual está focada no aumento de faturamento, pode-se imaginar um possível desdobramento do plano estratégico em objetivos:

A etapa final de discussão do desdobramento da estratégia é o detalhamento das metas relacionadas aos objetivos definidos.

Deve-se observar que cada uma delas deve ser analisada em conjunto pois a dinâmica empresarial é naturalmente uma relação causa e efeito, assim como de relacionamento entre as diversas ações empresariais.

Neste momento, é muito importante que as empresas utilizem o orçamento do planejamento estratégico para a visualização das consequências em conjunto das várias metas que são sugeridas pelos executivos, de modo que eventuais efeitos indesejáveis e imprevistos venham a ocorrer.

Após esta rodada de discussões e realização de diversas simulações, um exemplo possível de desdobramento dos objetivos em metas orçamentárias poderia ser:

Com este mapeamento, normalmente se encerra o ciclo do planejamento estratégico da empresa, o qual precede o início do ciclo orçamentário anual.

Neste exemplo foram citados apenas alguns itens de saída do processo de desdobramento da estratégia, mas diversos outros indicadores podem ser gerados como base para o orçamento anual, tais como, índices de rentabilidade, fatores de produção, verbas de marketing, entre outros.

A partir deste momento, considerando um processo Bottom-up de planejamento orçamentário, cada uma das áreas recebe as suas metas orçamentárias individuais e elabora os seus planos detalhados considerando as suas particularidades operacionais.

Estes planos elaborados no nível mais baixo da organização que participa do processo de orçamento anual, muitas vezes centros de custos ou gerências, são posteriormente consolidados e confrontados com o planejamento estratégico previamente construído. Caso não estejam em conformidade, inicia-se o ciclo de revisões até que os planos de todas as áreas da organização em conjunto levem à realização da estratégia empresarial.

Normalmente, nas grandes organizações, estas atividades costumam ser mais estruturadas, o que facilita que sejam colocadas em prática. No entanto, fazendo as devidas adaptações e gerando as discussões dos gestores de maneira colaborativa, as empresas de menor porte podem chegar a resultados muito satisfatórios em relação ao seu planejamento.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Educação Executiva e FGV In Company (Saiba mais)

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