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Uma das etapas mais discutidas na elaboração do orçamento empresarial é a de investimentos de capital, também conhecida como orçamento de CAPEX, que é a abreviação de uma expressão da língua inglesa, capital expenditure.

Não se deve confundir a palavra investimentos, neste contexto, com aplicações no mercado financeiro. Neste caso, o significado é de aplicações de recursos da empresa em caráter duradouro ou permanente, tais como, máquinas para a produção (ativos imobilizados) e alguns softwares (ativos intangíveis).

Esta é uma etapa de bastante discussão no processo orçamentário devido às decisões sobre possíveis aquisições, muitas vezes de grande porte e que podem alterar o negócio.

Em diversas empresas de grande porte, o orçamentário de CAPEX costuma seguir processo um pouco diferente das outras etapas, tais como o orçamento de receita e o de despesas (OPEX), por exemplo.

Em geral, o ciclo orçamentário tem início nos meses de julho ou agosto. Neste período, cada uma das áreas iniciam os seus planejamentos anuais, os quais são consolidados para gerar o orçamento da empresa, considerando um processo botton-up.

No caso do orçamento de CAPEX, as áreas costumam ter um prazo para realizarem as suas solicitações, sendo normal a existência de regras para que sejam acompanhadas de estudos de viabilidade, os quais podem ser simples ou complexos, dependendo do montante financeiro envolvido.

A diferença para as outras etapas do processo orçamentário é que, neste caso, finalizado o prazo, as solicitações costumam ser enviadas para uma área centralizadora ou comitê de CAPEX.

A função deste comitê, ou área, é fazer uma seleção entre as diversas requisições, de acordo com dois critérios complementares. O primeiro é o financeiro, onde são avaliados tanto os montantes de investimento quanto os retornos envolvidos, sendo este o motivo de solicitações de acompanhamento de estudos de viabilidade.

A segunda responsabilidade é garantir o alinhamento nas aprovações. Isto ocorre devido à possibilidade de existirem requerimentos que, apesar de financeiramente fazerem sentido, podem estar totalmente desalinhadas com o planejamento estratégico da empresa.

Para ilustrar esta situação, suponha uma empresa que tenha diversas unidades produtivas espalhadas por diferentes regiões do país e que uma delas apresente uma linha produção perto de sua capacidade máxima. Neste caso, o responsável local pode solicitar investimentos para ampliação e modernização desta área específica. No entanto, no plano estratégico da organização há uma decisão de médio prazo para transferência de sua produção para outra unidade do grupo, fato ainda não tornado público por motivos mercadológicos. Neste caso, apesar do investimento fazer todo o sentido do ponto de vista local, estaria totalmente em desacordo com os rumos que a companhia pretende tomar, devendo provavelmente ser recusado.

A existência desta etapa de análise para alinhamento estratégico é uma característica muito importante do orçamento de CAPEX, a qual não existe em outras fases do processo. Em virtude disso, a área ou comitê responsável pelas análises deve conhecer profundamente a estratégia da empresa para avaliar de maneira satisfatória as decisões de investimento.

As duas segregações na estrutura do orçamento de CAPEX

Nesta etapa do orçamento são projetadas não somente as aquisições de ativos, mas também depreciações, ativos imobilizados e intangíveis.

Para que todos estes componentes sejam estimados de maneira adequada, o orçamento deve ser estruturado utilizando duas segregações:

• Separação por classe: Diferentes ativos podem apresentar distintos prazos de vida útil. A separação por esta característica é importante para seja possível criar regras de projeção de depreciação/amortização esperada e, consequentemente, do valor do imobilizado/intangível;

• Separação entre novos e existentes: Ativos novos são aqueles que demandarão investimentos no próximo exercício, enquanto os existentes são os já pertencentes ao grupo do imobilizado ou intangível, tendo sido adquiridos em anos anteriores. No caso dos novos, há todas as informações necessárias para projetar as suas depreciações. No entanto, entre os existentes, podem ser encontrados diferentes ativos, com diversos saldos e prazos de vida útil. Esta situação faz com que seja pouco provável a elaboração de regras confiáveis para projetar as suas depreciações ou amortizações. Normalmente, a estimativa destes itens fica sobre responsabilidade da área que realiza sua contabilização, a qual deve avaliar os seus controles e inserir manualmente a previsão.

O relacionamento do orçamento de CAPEX com as outras etapas do processo

Para elaboração do orçamento de CAPEX, uma série de relacionamentos com outras etapas devem ser previstos, conforme figura abaixo:

Deve-se observar que o orçamento de CAPEX irá gerar estimativas de valores de depreciação ou amortização que serão considerados custos ou despesas. Esta diferenciação é fundamental pois as regras de projeção nas etapas seguintes são distintas.

O que normalmente distingue os gastos é a classificação do centro de custo em que o ativo esteja alocado. Quando este for uma área administrativa ou comercial, os valores projetados serão considerados como despesas e comporão o orçamento de OPEX para, em seguida, serem transferidos a DRE orçada.

No caso dos centros de custos relacionados ao processo produtivo ou de prestação dos serviços, os valores orçados serão transferidos para o orçamento de custo.

Podem existir também alguns centros de custo que fazem parte do processo produtivo ou de prestação de serviços, mas de maneira indireta. As estimativas de depreciação ou amortização nestas áreas devem ser alocadas aos produtos ou serviços em conjunto com os seus outros valores para integrarem o custo total orçado.

No caso do fluxo de caixa, o orçamento de CAPEX fornece as saídas referentes às aquisições previstas.

Por fim, nesta etapa do processo, serão disponibilizadas previsões do imobilizado e intangível, além dos valores a pagar referentes às aquisições, para compor o orçamento do Balanço Patrimonial.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Educação Executiva e FGV In Company (Saiba mais)

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