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A primeira publicação do orçamento Base Zero (OBZ) ocorreu no ano de 1970 por Peter A. Phyr na Harvard Business Review, o qual foi o gestor responsável por sua implantação na Texas Instruments nesta mesma década. As diversas características deste modelo orçamentário foram apresentadas no artigo publicado anteriormente (O orçamento Base Zero (OBZ) e suas características).

Entre os vários conceitos existentes nesta metodologia, os quais a diferenciam dos outros nove processos e orçamentos empresariais,  se destaca o de pacotes de decisão, o qual, segundo Phyr em seu livro Orçamento Base Zero – Um instrumento Prático para Avaliação das Despesas (Editora Interciência, 1981), é um “documento que identifica e descreve uma atividade específica de modo que  a administração possa (1) avaliá-la e priorizá-la em relação à outras atividades que concorram para a obtenção de recursos limitados e (2) decidir aprová-la ou rejeitá-la”. Deve-se observar que é comum se encontrar a denominação “incremento” para se referir ao conceito original de pacote.

Uma das formas com que os gestores podem identificar as atividades é se orientando nos gastos inicialmente orçados para o próximo período e então, a partir deles, encontrar quais as suas unidades geradoras. Estas provavelmente serão as atividades que deverão ser detalhadas em pacotes de decisão. Deve-se observar que este processo não significa que as atividades executadas no passado devam necessariamente ser repetidas ou acrescidas de algum tipo de correção, tal  como ocorre no orçamento incremental, mas sim analisadas de acordo com a sua real necessidade e importância.

Para elaboração dos pacotes de decisão existem alguns pontos que devem ser destacados:

1. Descrição da finalidade. Esta deve identificar a forma como cada atividade se relaciona com a organização em geral, sendo aconselhável destacar a sua relevância em relação à estratégia, objetivos e metas. Deve-se apresentar também a eventual situação que procura atuar ou mesmo o serviço a ser prestado.

É fundamental que seja elaborada de tal forma que as pessoas não atuantes diretamente com a área sejam capazes de identificá-la e compreendê-la para realizar o processo de priorização.

2. Maneiras distintas de execução. Em um pacote de decisão devem ser destacadas as formas alternativas para a execução das tarefas envolvidas. O responsável deve indicar a maneira escolhida e as que foram descartadas.

Um ponto relevante é que somente uma delas é escolhida para indicação de execução e as outras são relacionadas como itens alternativos, mesmo que entre elas esteja a forma atual de execução.

Importante salientar a necessidade de inserir a descrição sobre o motivo das alternativas terem sido descartadas. Esta etapa faz com que os gestores procurem novas formas de executar as suas tarefas e que de fato seja feita uma análise para se identificar a maneira mais eficiente de trabalho.

3. Níveis de esforço distintos. Nesta parte do processo são identificados tanto o nível mínimo de esforço para execução de uma atividade quanto os alternativos. Para cada um deles deve-se relacionar o investimento de recursos necessários para a sua execução.

Estes diferentes níveis de esforço identificados devem ser considerados como pacotes de decisão separados.

Este é um ponto muito importante da metodologia pois, no momento da hierarquização, serão priorizados inicialmente os pacotes que representam os níveis mínimos de esforço, mesmo sabendo que isoladamente este pacote não seja adequado para que a empresa seja eficiente.

Em um segundo momento, os pacotes que representam os níveis de esforço incrementais, são discutidos quanto à sua aprovação ou recusa. Deve-se salientar que em uma empresa existem áreas que estrategicamente devem ser extremamente eficientes, pois este seria o seu diferencial no negócio, mas também há outras que podem ser consideradas como complementares e talvez, estrategicamente, não necessitem ter o maior grau de eficiência, devendo apenas executar as suas atividades de maneira satisfatória.

Hierarquização dos pacotes de decisão

A função principal da priorização dos pacotes de decisão é identificar a ordem a ser seguida na alocação dos recursos financeiro limitados da organização. Basicamente os gestores devem sustentar as suas análises nas perguntas:

• Quanto gastar?
• Onde gastar?

Os responsáveis pela hierarquização devem organizar os pacotes em ordem decrescente de relevância, identificando o nível do recurso alocado na eventual aprovação e o benefício gerado. Também é muito importante que seja avaliada a consequência da não aprovação dos pacotes que fiquem fora da linha de corte estabelecida em consequência dos recursos disponíveis.

No caso de identificação de algum pacote que não esteja sendo aprovado e que traga consequências ruins para a empresa, deverá haver uma realocação. Nesta situação, os pacotes aprovados anteriormente deverão ser reavaliados visando a não aprovação ou redução de seu nível de esforço. Isto se faz necessário para readequar os gastos orçados aos limites pré estabelecidos.

Realizar o processo de priorização para todos os pacotes de uma organização pode ser uma tarefa desafiadora, principalmente para grandes empresas. Neste caso, sugere-se que existam etapas prévias de classificação seguindo a hierarquia organizacional, de modo a reduzir o esforço envolvido no processo. Também não é aconselhável se prender na discussão do posicionamento do pacote A em relação ao B (A é o quarto e B o quinto, ou vice versa?) quando ambos estiverem no mesmo nível de aprovação. O mais importante neste momento é saber identificar que estes pacotes são mais importantes que C, o qual estará fora da linha de aprovação orçamentária.

Um exemplo hipotético de nível de esforço

A decisão sobre o nível de esforço a ser aprovado vai depender da análise da relação custo benefício de cada um dos pacotes no momento da hierarquização, pois os recursos das empresas são limitados e este processo possibilita identificar o melhor local para alocá-los.

Como exemplo hipotético, imagine uma loja que esteja participando da elaboração do orçamento Base Zero.

Ao relacionar as diversas atividades, foi identifica a cobrança nos caixas, sendo as seguintes descrições elaboradas:

• Descrição da atividade. Realização da conferência por um operador das mercadorias a serem adquiridas pelos clientes, registrar a venda de cada produto e efetuar a cobrança;
• Consequência de não realização. A não aprovação desta atividade impediria a conferência das mercadorias adquiridas, bem como a não realização de sua cobrança.
• Alternativa de execução. Foi analisada a possibilidade de instalação de um sistema de cobrança automatizado onde o cliente seria o responsável por indicar o produto a ser adquirido e efetuaria o pagamento. Esta possibilidade foi descartada devido à necessidade de alteração em todo sistema de controle de mercadorias, sendo os investimentos necessários para a aquisição de softwares e equipamentos estimados em R$ 5 milhões por loja.
• Níveis de esforço. Foram identificados três níveis de esforço, cada um representando um pacote:
  • Pacote 1 de 3. Manutenção de 3 caixas durante todo o período em que a loja esteja aberta.
    • Investimento anual orçado: R$ 450.000;
    • Consequência da aprovação: Tempo médio de espera na fila de 20 minutos.
  • Pacote 2 de 3. Acrescentar mais 2 caixas durante todo o período em que a loja esteja aberta.
    • Investimento anual orçado: R$ 300.000;
    • Consequência da aprovação: Tempo médio de espera na fila de 5 minutos.
  • Pacote 3 de 3. Acrescentar mais 1 caixa durante todo o período em que a loja esteja aberta, atingindo a capacidade máxima.
    • Investimento anual orçado: R$ 150.000;
    • Consequência da aprovação: Tempo médio de espera na fila de 1 minuto.

Neste exemplo, a atividade de cobrança é fundamental para o funcionamento da loja e o esforço mínimo para a atividade requer a alocação de R$ 450.000 no orçamento anual, ou seja, pacote 1 de 3. No entanto, a consequência de aprovação apenas de deste pacote faria com que os clientes em média ficassem 20 minutos aguardado na fila. A avaliação dos gestores provavelmente seria de que este prazo tende a fazer com que grande parte dos clientes não se sintam motivados à voltar ao estabelecimento.

No caso do pacote 2 de 3, a sua aprovação levaria à um incremento de R$ 300.000 no orçamento anual de gastos da loja, mas o tempo médio de espera do cliente na fila passaria a ser de 5 minutos. Este prazo poderia ser considerado como razoável e o investimento tenderia a ser aprovado.

Por fim, a aprovação do pacote 3 de 3 demanda um investimento adicional de R$ 150.000, fazendo com que o tempo médio de espera passasse a ser de apenas um minuto.

Neste caso, a discussão sobre os pacotes de decisão se voltaria para a aprovação ou não do pacote 3 de 3, ou seja, os gestores teriam que avaliar a diferença para o negócio se os clientes aguardassem cinco ao invés de um minuto na fila. Também deveriam avaliar neste processo de priorização se o investimento adicional de R$ 150.000 deste pacote é justificado pela expectativa de resultado a ser alcançado ou se estes recursos seriam mais benéficos para a organização se fossem direcionados para a aprovação de outro pacote de decisão em área distinta que necessite dos recursos.

Com base nestas discussões, considerando todos os pacotes da empresa, será feita a hierarquização e aprovação da melhor alocação de recursos de acordo com a sua estratégia, objetivos e metas.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

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