Para a elaboração de um orçamento empresarial, existem dez processos e orçamentos empresariais que podem ser utilizados. Na maioria das vezes, há a definição de um plano de contas orçamentário e a partir deste as projeções são realizadas.

O Orçamento Baseado em Atividades utiliza estrutura e processo distinto. Através dele, a empresa deixa de projetar os valores das contas orçamentárias para identificar as atividades a serem executadas no período e estimar os gastos necessários para a sua realização.

Este tipo de orçamento é derivado do conceito de Custeio Baseado em Atividades, ou custo ABC, apresentado pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e Robin Cooper, na década de 80.

Este método surge como uma alternativa aos sistemas de custeio tradicionais que passaram a ter a sua eficiência questionada devido à modificação nas estruturas de negócio promovida principalmente pela mecanização e informatização das atividades. Esta nova realidade fez com diversas organizações diminuíssem seus gastos diretos e aumentassem os indiretos, dificultando a apuração de custos unitários e avaliação de margens.

O Orçamento Baseado em Atividades

Neste tipo de orçamento empresarial ocorre a elaboração do planejamento das atividades necessárias que a organização atinja as definições de sua estratégia, tanto sobre a perspectiva quantitativa quanto financeira.

Desta forma, após a estratégia ser desdobrada em objetivos e metas, o Orçamento Baseado em Atividades identifica as atividades necessárias para a sua realização e os direcionadores de custos associados.

Para elaborar um Orçamento Baseado em Atividades, normalmente são seguidos os seguintes passos:

1. Determinação do volume esperado, o qual pode ser vendas, produção, ou qualquer outro item que possa ter projeção independente;
2. Análise dos direcionadores de atividades, ou seja, o que determina a execução esperada para cada unidade de volume projetada;
3. Projeção das quantidades de atividades a serem realizadas através da multiplicação de seus direcionadores pelo volume esperado;
4. Identificação dos direcionadores de recursos, ou seja, as taxas previstas de consumo para cada atividade;
5. Projeção da quantidade de recursos necessários para a execução das atividades através da multiplicação dos direcionadores de recursos pela quantidade de atividades orçadas;
6. Projeção do montante financeiro dos recursos estimados, através da multiplicação da quantidade de recursos orçados pelo seus custos unitários;
7. Agregação dos valores totais dos recursos para gerar o custo orçado das atividades.

Vantagens da utilização do Orçamento Baseado em Atividades

Ao utilizar este orçamento, a empresa deixa de ter o foco na projeção do plano de contas orçamentário, passando a  analisar de maneira detalhada as atividades a serem executadas. Esta modificação permite um melhor processo de tomada de decisão e visualização da alocação de gastos.

Para compreender a diferença entre os orçamentos tradicionais e o baseado em atividades, serão apresentados dois relatórios hipotéticos.

Assim,  suponha o primeiro relatório orçado de um departamento de compras:

Deve-se observar que, seguindo a forma de projeção tradicional, as estimativas do departamento foram elaboradas de acordo com o plano de contas orçamentário.

De maneira distinta, ao utilizar o conceito de orçamento baseado em atividades, este mesmo relatório poderia ser apresentado com a seguinte estrutura:

Fazendo uma comparação dos relatórios pode-se observar claramente a distinção nas informações geradas e, principalmente, na capacidade de compreensão do que cada departamento executa em sua operação.

Esta compreensão é muito importante em diversas situações como, por exemplo, quando se está analisando o planejamento geral e recebe-se uma instrução de redução dos gastos orçados dos departamentos.

Com base na estrutura tradicional, apresentada no primeiro relatório, fica muito difícil imaginar qualquer tipo de plano de ação a ser sugerido para atingir a determinação recebida.

No entanto, quando a estrutura do orçamento está construída em atividades, pode-se ao menos indicar ideias iniciais ou realizar simulações para testar hipóteses. No exemplo apresentado, uma possível sugestão a ser discutida poderia ser a redução das certificações para 10 fornecedores ao invés de 12. O questionamento a ser feito é se esta redução na quantidade de atividades seria suficiente para atingir a redução de gastos  gastos solicitados.

Uma outra vantagem na utilização do orçamento baseado em atividades se refere ao natural questionamento sobre os benefícios associados a cada um dos itens de projeção. Ao implantar este processo, todas as atividades que não sejam consideradas necessárias em relação às metas e objetivos da organização podem ser analisadas e muitas delas eliminadas, reduzindo os gastos e melhorando processos.

Desafios para a implantação do orçamento baseado em atividades

Um processo orçamentário somente trará os benefícios esperados para uma organização se houver a possibilidade de comparação entre os valores realizados e orçados. De nada adiantaria construir um planejamento extremamente detalhado, contendo todas as informações desejadas pelos gestores se não houver a possibilidade de geração de dados no mesmo nível projetado para fazer a comparação de real versus orçado, identificar onde os desvios estão ocorrendo e quais as necessidades de melhoria ou oportunidades existentes.

Este ponto, muitas vezes, é uma dificuldade para que as empresas usem este tipo de orçamento pois, em geral, os sistemas de informações utilizados tem a sua estrutura baseada em centros de custos e contas contábeis. Para a sua utilização, além da segmentação tradicional, um detalhamento maior teria que ser implementado, ou seja, a abertura por atividades para possibilitar tanto o apontamento quanto o acúmulo de gastos.

Além disso, a metodologia de apuração de custos tradicional, encontrada nos sistemas de gestão (baseada em rateio), teria que ser modificada ou complementada  com a lógica de atividades.

Esta necessidade de alteração nos sistemas de informações utilizados pelas empresas, normalmente, é um processo complicado e que envolve grande investimento financeiro.

Outro ponto a ser citado é a possível a resistência das pessoas às modificações dos processos, pois esta metodologia requer o apontamento das atividades relacionadas com cada um dos produtos ou serviços, o que normalmente não é realizado. Se os registros de atividades forem falhos, tanto o orçamento baseado em atividades quanto este sistema de custeio ficam comprometidos.

Apesar das possíveis dificuldades apresentadas, as quais fazem com que muitas empresas não utilizem este tipo de orçamento, é inegável a melhora na qualidade das informações geradas e alguns exemplos de uso podem ser observados em segmentos específicos, tais como, agrícolas (nas etapas que envolvem plantio e colheita), energia elétrica e saúde.

Sobre o autor:

Louremir Reinaldo Jeronimo é  Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas – FGV EAESP. Professor convidado dos cursos de MBA do FGV Management e FGV In Company (Saiba mais)

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